에어프레미아는 중장거리 노선 전문으로 넓고 편한 좌석을 합리적인 가격에 제공하는 하이브리드 서비스 항공사(HSC, Hybrid Service Carrier)입니다. 대형 항공사(FSC, Full Service Carrier)와 저비용 항공사(LCC, Low Cost Carrier)의  장점을 합했다는 의미에서 하이브리드라고 부릅니다. 

이러한 하이브리드 서비스 항공사 에어프레미아는 소비자에게 새로운 가치를 제공하기 위해 업계의 전문가가 모여 설립했습니다.

혹자는 '항공사에 필요한 자본이 어마어마한데 대기업 계열에서 사업을 하는 게 더 안정적이지 않겠냐'고 묻습니다. 다르게 물으면 '대형 항공사가 하이브리드 서비스를 시작할 수도 있는 것 아니냐'고도 할 수 있겠죠. 하지만 하이브리드 서비스 항공사는 저비용 항공사, 대형 항공사의 사업 모델과는 큰 차이가 있기 때문에 대형 항공사가 자회사로 운영하기에는 무리가 따릅니다. 

실패를 통한 교훈, 한 항공사 안에 두 개의 사업 모델은 어렵다

세계적으로도 대형 항공사가 다른 사업 모델의 항공사를 자회사로 설립해 운영하면서 독립적인 항공사를 압도한 경험은 찾아보기 힘듭니다. 

사우스웨스트, 젯블루, 라이언에어 등 독립적인 저비용 항공사가 업계에서 독보적인 행보를 보이자 대형 항공사들은 이에 대응하기 위해 우후죽순 자회사를 만들기 시작했습니다. 한 때 항공 업계에 불어온 현상이었죠.

하지만 유나이티드에어가 테드항공을, 에어캐나다가 탱고를 만들었다 사업을 접은 것처럼 이들은 경쟁에서 이기지 못하고 도태됐습니다. 기존에 수익성이 나는 노선을 모회사가 자회사에 내어줄리가 없을 뿐더러 기존의 수익성 높은 고객을 자회사가 가져가는 것도 용납하기 어렵지 않았을까 생각합니다. 

일례로 세계적인 항공사 델타항공의 자회사 Song(송)항공이 있습니다. 대형 항공사인 델타항공도 사우스웨스트, 젯블루 등 새로운 저비용 항공사 모델의 독립적인 항공사가 시장을 장악해가자 송항공이라는 자회사를 차립니다. 고급 가죽 시트와 고급 기내식, 케이트 스페이드 디자인의 승무원 복장까지 프리미엄 서비스를 표방해 고소득 전문직 여성을 주요 고객으로 삼았습니다.

하지만 2003년에 첫 비행을 시작한 송항공은 2년 뒤인 2005년 파산 신청을 하게 되며 2005년에 최종적으로 델타로 다시 흡수됩니다. 업계에서는 송항공의 실패 원인으로 고비용 구조, 델타항공과 중첩되는 노선과 고객군을 지목했습니다. 전문직 여성이라는 타겟 시장 고객은 충분히 크지 않았고 유기농 음식, 맞춤형 칵테일 등 고비용 구조를 감당하기 어려웠던 거죠. 결국 가격, 서비스, 타겟 고객이 적절히 이어지지 못하면서 수익성을 내는 데 실패합니다.

송항공의 또 다른 한계는 송항공이 델타항공의 자회사라는 점입니다. 기존 모기업의 기업 문화와 업무 방식이 지배적이었기 때문에 오히려 혁신적인 변화 및 사업 추진에 어려움이 된 것입니다. 좌석이나 유니폼과 같은 하드웨어는 혁신적이었을 지 몰라도 델타항공의 운영방침과 문화는 송항공의 톡톡 튀는 사업모델이 부합하지 않았다는 의미입니다.

새롭게 시작하는 항공사는 그 항공사만의 세계가 있어야 한다

대형 항공사는 대형 항공사만의 특수성이 있고 이에 맞는 사업 모델과 기업 문화가 있습니다. 새롭게 시작하는 항공사는 그 항공사만의 세계가 있어야 합니다. 하이브리드 서비스 항공사인 에어프레미아가 스타트업으로서 독립적인 항공사를 만들어가려는 이유입니다.

기업 역량의 누수를 차단하는 전문 경영이 에어프레미아 혁신의 힘입니다. 에어프레미아는 소유와 경영의 분리 원칙에 입각한 선진 지배 구조를 지향하며 항공 전문 경영진에 의한 사람 중심의 경영, 투명 경영을 실천하고자 합니다.  

앞으로  독립적인 항공사로서 에어프레미아가 만들어 갈 세계를 주목해주시길 바랍니다.